Fashion Report
< Insight >
한국 패션 리더십 4.0 시대 돌입
Thursday, Dec. 1, 2016 | 민은선 기자, esmin@fashionbiz.co.kr
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콘텐츠 + 글로벌 + 디지털 强小형 기업↑
한국패션 명암이 엇갈리고 있다. 패션마켓의 선도기업 순위가 급격히 바뀜과 동시에 마켓 리더십 역시 급변하는 양상이다. 이는 시대의 변화와 함께 리더십의 속성이 바뀌고 있다는 것을 의미한다. 지난 1990년대 디자인 임파워먼트(Design Empowerment)가 1세대 한국 패션산업을 규정지었다면 이어 성장기를 구가한 2000년대 2세대 키워드는 자본과 외형 중심의 경제였다.
1세대는 데코와 대하(현 네티션닷컴) 등 여성복 기업이 선도했으며 이 시대의 맹주는 단연코 한섬(현대 인수 전)이다. 2000년대 들어와 캐주얼 시장이 급성장하고 규모의 경제가 중요해지면서 이랜드를 중심으로 지오다노 등 캐주얼 기업들이 득세한다. 이랜드의 성장에 이어 제일모직·SI·LF·코오롱패션 등이 자본을 바탕으로 엄청난 속도로 규모와 영역을 키워 간 시기이기도 하다. 2.0세대 이슈는 스케일 임파워먼트(Scale Empowerment)로 정의된다.
지난 2000년대 중후반은 로드숍을 중심으로 매스밸류 시장이 커졌고 로케이션 비즈니스가 확대된 리테일 임파워먼트(Retail Empowerment)가 국내 패션을 지배했다. 매스밸류 비즈니스에서는 형지와 세정이 파워풀했고 이어 아웃도어 시장으로 이어졌다. 그렇다면 이제 우리가 맞이하는 새로운 시대 키워드는 무엇일까. 그것은 콘텐츠 임파워먼트(Contents Empowerment)로 규정할 수 있을 듯 싶다.
1.0 감각 시대, 2.0 스케일 시대, 3.0 리테일 시대
바야흐로 2017년을 코앞에 둔 지금 한국패션 리더십은 격랑의 4.0시대, 콘텐츠 시대를 맞이하고있는 것으로 보인다. △글로벌과 로컬의 경계가 없이 적용 가능하고 △디지털화에 따라 온라인 오프라인으로 세계를 하나로 볼 수 있으며 △강력한 브랜딩과 문화를 담은 콘텐츠를 가진, △동시에 이를 구사할 수 있는 인재 역시 확보하고 있는 △강소 전문기업의 시대다.
지금은 돈만으로도, 감각만으로도, 많은 유통을 확보해도, 유명한 디자이너를 뽑아와도 상황은 더 좋아지지 않는다. 이 모두가 필요하며, 이런 것들은 어찌 보면 기본 속성 혹은 기본 기술이라 특별할 게 없기 때문이다. 그만큼 지금 한국 패션은 어렵고 힘든 게임에 들어섰다.
이 같은 결과는 한국 패션을 주도하는 기업들의 지난 3년치 실적을 성장성 · 수익성 · 효율성 3가지 측면에서 분석하고 이를 다시 지난 2010년의 실적과 비교해 본 결과에서 도출한 것이다. 2010년과의 비교는 지속가능함을 보기 위함이다.
데상트, 케이투, 성주디앤디 최우량 기업 등극
2013 ~ 2015년까지 지난 3년간의 연매출과 2016/2015년 3/4분기의 매출, 영업이익, 재고자산 회전율의 결과치를 분석한 결과 신세계인터내셔날(이하 SI), 데상트코리아, 한섬, 성주디앤디(국내 부문), ABC마트코리아, F&F 등이 좋은 성적을 나타낸다. 특히 어려움이 가중된 올해(3/4분기까지)의 실적을 보면 대현의 성적이 크게 좋아졌음을 할 수있다.
지속 가능성을 보기위해 이 결과를 다시 지난 2010년과 비교해 보면 그 양상은 더욱 뚜렷해진다. 한국 패션의 리더십이 크게 바뀐 지난 5년 전과 현재를 비교할 때 가장 가파른 성장세와 견실함을 동시에 나타낸 기업은 K2코리아, 성주디앤디, 데상트코리아, ABC마트코리아, 블랙야크 등으로 나타난다. 시장의 격변기를 꾸준히 견뎌오며 미래를 위한 준비를 해온 지속가능성을 보여주는 기업이라 할만 하다.
에프알엘코리아는 실제 매출성장으로 보나 이익액 기준으로 보나 가장 폭발적인 성장세를 나타내고 있다. 그만큼 국내 기업들의 셰어를 급격히 잠식했다는 것으로도 풀이할 수 있다.
서프라이즈 데상트코리아! 한국 대표기업으로
자본의 시대를 풍미한 대기업들도 성적이 크게 엇갈리고 2000년대 중반 한국 패션을 견인해 온 매스밸류 대표주자인 형지그룹과 세정·신성통상의 경우도 지난 수년간 급 성장해 왔지만 최근 들어 수익성이 급격히 악화됐다. 또한 지난 수년간 국내 패션산업을 선도하고 성장을 견인해 온 아웃도어 업체들의 상황 역시 지난 3년간 명암이 엇갈린다. 케이투코리아를 제외하고는 대부분의 업체들의 수익성이 크게 악화했다.
가장 놀라운 것은 데상트코리아(대표 김훈도)다. 이 기업은 지난 2010년 매출액 기준 36위(약 2000억원)에 랭크됐으나 2015년에는 6500억원으로 9위까지 훌쩍 뛰어올랐다. 영업이익 역시 놀라운 점프를 보였다. 2009년 129억원에서 2015년 842억으로 무려 7배 가까이 상승했다. 국내 최우량 기업이라 해도 과언이 아니다. 데상트코리아는 지난 2015년을 기점으로 데상트재팬의 매출(5000억원)을 넘어섰다. 한국 매출 증가의 원인은 상품개발과 경영의 현지화다. 특히 신발 판매가 주효했다.
데상트코리아는 한국 시장 내 폭발적 성장에 기인한 경영 능력을 인정받아 올 1월부터 데상트의 글로벌 전개권을 맡아 운영하고 있다. 지난해 1월 '데상트 글로벌 리테일 주식회사(Descente Global Retail LTD.)'를 서울에 설립하고 세계 각국에서 「데상트」의 브랜드 사업 확대를 목표로 글로벌 사업을 시작했다. 데상트코리아의 수장 김훈도 사장이 운영을 맡았다.
해외 법인이 글로벌 사업권 맡은 이례적 사례
데상트 글로벌 리테일 설립은 해외 패션 회사의 한국법인이 글로벌사업 운영을 주도하는 이례적인 사례다. 양국이 사업 협력을 통해 수익을 창출하게 되는 Globalization 3.0*시대를 열었다는 점에서 매우 의미가 있다. 유럽과 홍콩에 대한 홀세일과 함께 독일·영국·중국 주요 도시에 직영점을 출점하는 등 유럽과 중국 현지 사업도 시작했다.
데상트의 영업은 깐깐하기로 유명하다. 목표를 세우면 아무리 시장이 좋아도 매장을 더 열지 않는다. 물건을 더 많이 판다는 것은 그만큼 조직과 모든 것이 더 필요해졌음을 의미한다는 사실을 잘 알고 있는 것이다. 그동안 성장기를 지내오며 확장 중심, 볼륨 위주의 영업 방식이 몸에 밴 국내 기업들은 빠르고 유연하다는 장점이 있지만 베이스가 약하다. 막상 5년 뒤나 10년 뒤에 지속될 수 있는 지속가능함에 대해서는 불투명하다는 것이다.
반면 데상트의 경영 방식은 일본 기업 특유의 견고함과 함께 시장의 한계를 미리 준비하거나 언젠가 올 위기에 대해 대응하며 그 중간선을 잘 탄다는 평가를 받는다. 때로 기회이익을 약간 손해볼 수도 있지만 이것이 결국 지속가능한 강자가 될 수 있다.
글로벌 로컬 경계 사라지고 브랜드 인재 콘텐츠↑
4.0시대를 맞이하는 지금 한국 패션의 리더십은 △글로벌 파워(소싱& 마케팅) △시대에 맞는 포트폴리오 전략 △디지털 파워 3가지로 키워드가 모아진다. 데상트코리아의 경우에서 보듯이 탄탄한 기업 포트폴리오와 글로벌 디자인파워가 중요하다.
글로벌 마케팅 감각은 역시 이 시대의 새로운 리더십의 필수요건이다. 성주디앤디(대표 김성주)의 경우도 중국에서 1300억원이라는 든든한 글로벌 매출을 올리며 국내 시장은 철저하게 내실경영으로 돌아섰다. 성주디앤디는 중국시장에 이어 미국시장으로의 공격적인 행보를 보인다. 국내 유통은 강력한 반발에도 불구하고 백화점 유통비중을 급격히 줄이고 효율매장과 직영매장 중심으로 재정비했다.
큰 무리가 따랐지만 결국 이것이 내수 시장의 수익성을 높이는 역할을 했음은 분명하다. 다만 내수 시장에서의 리더십에는 좀 문제가 있어 보인다. 안방에서 로열티를 잃었을 때, 그리고 한국시장에서의 포지션이 아시아와 중국시장에 주는 영향력을 생각해볼 때 이는 간단한 일이 아니다.
성주디앤디, 글로벌 비상 후 국내는 내실경영
에이비씨마트(대표 이기호)의 경우 리테일 파워가 돋보이는 기업이다. 과감한 투자와 다른 회사와는 다른 역발상으로 2등과의 격차를 크게 벌린 것이 2008년 금융위기 때다. 그때 명동건물도 매입했고, 역 앞과 대형 상권 등 10위권에 드는 좋은 매장은 모두 그때 오픈했다. '위기를 기회로 삼는다'는 식이라고 할까.
리테일 파워를 높인 후에 최근에는 가성비 좋은 PB 「누오보」와 「호킨스」로 자체 매출도 거의 전체의 40~50%까지 높여 수익성을 끌어올렸다. 철저한 현장주의 정신과 함께 이룬 성공체험을 바탕으로 자신감이 충만해 보인다.
아직 지속가능성을 담보하기는 어렵지만 현재 도전이 진행중인 기업들도 있다. 블랙야크는 아웃도어의 시대를 지나면서도 지속적으로 성장동력을 잘 찾아가고 있는 것으로 보인다. 여전히 공격의 고삐를 늦추지 않고 있으며 글로벌 진출에도 적극적이다. 글로벌 브랜드 「나우」 등을 M&A함으로써 미래를 위한 준비도 하고 있다. 다만 급격한 성장과 함께 남은 재고와 아웃도어 이후의 포트폴리오가 숙제로 남아있다.
ABC마트, 과감한 투자 현장주의로 A급 상권 장악
이랜드그룹의 내수사업인 이랜드월드(대표 김광래)의 경우 수익성이 악화됐으나 중국 매출이 2조원에 달한 점과 비즈니스 모델을 변화하려는 도전이 진행중이다. 이랜드는 최근 중국에서 패션기업을 넘어 유통으로 선회했으며 현재까지는 성공적인 결과치를 나타내고 있다.
이랜드월드는 최근 「미쏘」 「스파오」 등 완전히 SPA 브랜드 중심으로 정책을 선회, 새로운 도전에 들어갔다. 아직 이 전략을 성공이라 말하기 어려우나 존재감이 약한 50여개 기존 브랜드들과 맞바꿀 만큼 과감한 결론이라는 점에서 앞으로의 향방에 귀추가 주목된다.
다만 이랜드 국내 부문의 매출 내용을 들여다보면 20001아울렛 등 자체 유통을 통해 이익을 실현했다. 다른 유통이었으면 30% 이상의 유통수수료를 지불해야 하나 이랜드는 홈그라운드의 강점을 충분히 활용했다. 평균 15%의 수수료만 지급하고 PC 구성에서도 가장 좋은 땅을 차지함으로써 유리한 고지를 확보한 것이 사실이다. 어찌 보면 이쪽 주머니의 이익을 저쪽으로 옮기는 양상이므로 패션 부문에서 발생한 이익은 액면가로만 평가하기엔 다소의 모순이 존재한다.
이랜드, 「미쏘」 「스파오」 등 SPA로 완전 선회
이랜드라는 우산 아래에서 여러개의 브랜드 군단이 모여서 성장한 것이 이랜드의 과거 파워이자 모델이었다면 하나하나의 스토어에 훨씬 포커스되는 최근에는 전국적인 명성이 아니라 골목 안의 강자가 생기는 세상이다. 전체로 보면 대기업이지만 하나하나 놓고 볼 때 작은 브랜드 여러 개로 미래를 담보할 수는 없다는 것이다.
이런 면에서 7개의 SPA 브랜드를 집중 육성한다는 정책 발표와 함께 여기에 명운을 건 듯하다. 「미쏘」나 「스파오」는 아직 성패를 말하기 이르지만 분명한 것은 조 단위 회사가 이런 큰 실험을 한다는 면에서 향후 행보는 주목할만 하다.
다만 과거에는 100억짜리 회사보다 1조원짜리 회사가 훨씬 안정적인 시대였다면 이제 크기가 안정을 담보하는 세상은 아니다. 따라서 자신의 체형을 바꾸는 과감한 시도를 하는 기업들의 미래는 아직 평가하기에는 이르지만 변화하지않으면 미래가 없다는 면에서 필수적인 선택이 아닐까.
신성통상, 글로벌 소싱파워 장점으로 「탑텐」 도전
신성통상(대표 염태순)의 경우 「탑텐」을 통한 실험은 현재진행형이다. 이 회사의 경우 글로벌 소싱이라는 자사의 강점을 활용해 타사가 흉내낼 수 없는 제조 노하우를 볼륨브랜드로 풀어내고 있다는 면에서 주목할만 하다.
신성통상은 미얀마 공장의 미국 수출이 불가능할 시기에 땅과 공장을 선점, 이를 베팅해서 성공했다. 이 경쟁력으로 「유니클로」보다 더 높은 가격경쟁력을 발휘할 수 있다는 생각에 시작한 것이 바로 「탑텐」이다.
이밖에 비교적 우량주로 나타난 기업들의 면면을 보면 △디자인을 바탕으로 한 소프트웨어+시스템(한섬) △온라인 기반을 선점한 LF △탄탄한 포트폴리오로 전환한 F&F 등으로 모아진다. 대기업군에서는 수익성은 악화했지만 SI가 자기 위치를 어느 정도 유지하고 있다.
온라인 사업 3000억원 총알 장진 LF 기대주
SI(대표 최홍성)의 경우 역시 수입 브랜드군과 함께 아웃도어 브랜드의 실패로 인해 수익성이 악화됨에도 흔들리지 않는 것은 탄탄한 내수사업의 성과에다 톰보이 인수로 인한 매출 견인 때문으로 평가된다. 라이프스타일 「자주」와 코스메틱에 대한 투자도 주목할만 하다.
물론 톰보이는 과거 2500억원 규모까지 성장했던 과거를 기억하면 현재 1000억원 규모면 아직도 정상화됐다고 보기에는 애매한 면이 있지만 M&A 후 브랜드의 리더십을 되찾았다는 면에서는 높이 평가할만 하다. 다만 대기업들의 전쟁에서 가장 공격적이고 조직적인 리더십을 발휘했던 SI가 최근 들어 동력을 잃고 너무 안정성 위주로 가는 모습은 안타깝다.
LF(대표 오규식)의 경우 성적표는 별로 좋지않지만 온라인 비즈니스에 일찍이 투자한 결과는 역시 주목할 만하다. LF는 국내 패션 기업들 중 가장 빠른 온라인 비즈니스를 구축, 3000억원의 매출규모를 온라인에서 만들어낸다. 전체 유통의 40%를 온라인이 차지할 정도로 커진 이즈음, 온라인의 투자를 끝낸 기업은 이제 막대한 투자가 시작된 회사와는 비교가 되지않는다. LF는 지난 수년간 온라인으로 전환하기 위한 실험을 많이 했다. 엘에프몰은 자체 브랜드 외에 스스로 유통이 돼 가고 있다는 것은 큰 의미를 갖는다.
영원한 우량주 한섬? 성장동력도 계속 만들어내
대기업 회사 중 유일하게 오너가 직접 투자해서 실험하고 데이터를 쌓아 갔다는 면에서 가장 시대변화에 빠른 대응을 하는 것은 엄청난 장점이다. 온라인 이외에도 스포츠 사업, 스포츠 유통, 글로벌 소싱, SCM 등 그동안 LF가 해온 실험과 도전이나 시행착오는 많은 어려움과 함께 내부 혼란을 가져오기도 했다. 다만 이런 시행착오들이 조직 내부에 양질의 데이터로 축적돼 있어 미래를 위한 소스로 활용되고 있느냐는 부분에서는 의문이 남는다.
한섬의 경우 오랫동안 우량주의 자리를 놓치지 않고 있다. M&A해서 우량화된 가장 좋은 모범 케이스임에 분명하다. 탄탄한 감성에 조직력과 자본력, 유통파워까지 더해진 한섬은 요즘 시장에서 독야청청이다. 공격적인 모습도 보기 좋다. 최근 한섬은 브랜드별 사업은 우수하나 총체적인 감성관리가 약화되다 보니 자사 내 경쟁 심화와 함께 브랜드별 카니발리제이션이 우려된다.
베이직하우스(대표 우종완)의 경우 내수 성적은 좋지 않게 나타나고 있지만 가장 중요한 화두 중 하나인 '글로벌'이라는 면에서 달리 봐야 한다. 한국 시장만 놓고 본다면 한계를 드러내지만 중국에 5000억원 규모의 회사를 구축했기 때문이다. 최근 들어 다시 내수시장의 정상화에 집중하는 분위기다.
각자 강점 활용 자신에 최적화된 성장 동력을
더불어 크건 작건 이제 국경 없는 사회가 된 지금, 작은 회사도 글로벌적인 관점에서 운영해야 한다는 것이 지금 시대가 원하는 리더십이다. ‘내 골목만 지키면 된다’는 식의 생각은 이제 끝났다. 이제는 도저히 골목을 지킬 수도, 지켜지지도 않는 시대다. 이런면에서 4.0시대에 맞게 자신에게 가장 최적화된 모델을 갖고, 전문기업은 전문기업답게 대기업은 대기업에 맞는 모델로 변신해 가야만 하는 시점이다.
지금 큰 도전을 하는 기업들의 경우 돌파가 되거나 혹은 반대로 좋지않은 결과가 나올 수도 있다. 하지만 한 가지 분명한 것은 가만히만 있어도 자멸의 순간이 다가오는 지금 이런 도전은 가치가 있다는 점이다. 어떤 모델을 가지고 체질을 전환할 것인가. 2017년을 맞이하며 우리 모두가 풀어야할 숙제다.
*Globalization 3.0 시대 : OEM 수출은 국내 패션 기업의 해외 진출 1세대(Globalization 1.0)에 해당한다. 국내 패션 기업의 자사 브랜드를 통한 해외진출이나 해외브랜드 사업권 인수 후 해외진출이 바로 2세대(Globalization 2.0/ Eland, New Balance, MCM)다. 데상트코리아는 해외 패션 회사와 국내 지사가 합자해 해외 진출(Globalization 3.0)을 하는 이례적인 사례로 볼 수 있다. 기존 국내에서 소비만을 일으키던 수입 브랜드의 기능에서 탈피, 해외 본사와 국내지사의 협력을 통해 양국의 수출 증대를 통해 수익을 창출하는 방식을 보여줄 것으로 기대된다.
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한국패션 명암이 엇갈리고 있다. 패션마켓의 선도기업 순위가 급격히 바뀜과 동시에 마켓 리더십 역시 급변하는 양상이다. 이는 시대의 변화와 함께 리더십의 속성이 바뀌고 있다는 것을 의미한다. 지난 1990년대 디자인 임파워먼트(Design Empowerment)가 1세대 한국 패션산업을 규정지었다면 이어 성장기를 구가한 2000년대 2세대 키워드는 자본과 외형 중심의 경제였다.
1세대는 데코와 대하(현 네티션닷컴) 등 여성복 기업이 선도했으며 이 시대의 맹주는 단연코 한섬(현대 인수 전)이다. 2000년대 들어와 캐주얼 시장이 급성장하고 규모의 경제가 중요해지면서 이랜드를 중심으로 지오다노 등 캐주얼 기업들이 득세한다. 이랜드의 성장에 이어 제일모직·SI·LF·코오롱패션 등이 자본을 바탕으로 엄청난 속도로 규모와 영역을 키워 간 시기이기도 하다. 2.0세대 이슈는 스케일 임파워먼트(Scale Empowerment)로 정의된다.
지난 2000년대 중후반은 로드숍을 중심으로 매스밸류 시장이 커졌고 로케이션 비즈니스가 확대된 리테일 임파워먼트(Retail Empowerment)가 국내 패션을 지배했다. 매스밸류 비즈니스에서는 형지와 세정이 파워풀했고 이어 아웃도어 시장으로 이어졌다. 그렇다면 이제 우리가 맞이하는 새로운 시대 키워드는 무엇일까. 그것은 콘텐츠 임파워먼트(Contents Empowerment)로 규정할 수 있을 듯 싶다.
1.0 감각 시대, 2.0 스케일 시대, 3.0 리테일 시대
바야흐로 2017년을 코앞에 둔 지금 한국패션 리더십은 격랑의 4.0시대, 콘텐츠 시대를 맞이하고있는 것으로 보인다. △글로벌과 로컬의 경계가 없이 적용 가능하고 △디지털화에 따라 온라인 오프라인으로 세계를 하나로 볼 수 있으며 △강력한 브랜딩과 문화를 담은 콘텐츠를 가진, △동시에 이를 구사할 수 있는 인재 역시 확보하고 있는 △강소 전문기업의 시대다.
지금은 돈만으로도, 감각만으로도, 많은 유통을 확보해도, 유명한 디자이너를 뽑아와도 상황은 더 좋아지지 않는다. 이 모두가 필요하며, 이런 것들은 어찌 보면 기본 속성 혹은 기본 기술이라 특별할 게 없기 때문이다. 그만큼 지금 한국 패션은 어렵고 힘든 게임에 들어섰다.
이 같은 결과는 한국 패션을 주도하는 기업들의 지난 3년치 실적을 성장성 · 수익성 · 효율성 3가지 측면에서 분석하고 이를 다시 지난 2010년의 실적과 비교해 본 결과에서 도출한 것이다. 2010년과의 비교는 지속가능함을 보기 위함이다.
데상트, 케이투, 성주디앤디 최우량 기업 등극
2013 ~ 2015년까지 지난 3년간의 연매출과 2016/2015년 3/4분기의 매출, 영업이익, 재고자산 회전율의 결과치를 분석한 결과 신세계인터내셔날(이하 SI), 데상트코리아, 한섬, 성주디앤디(국내 부문), ABC마트코리아, F&F 등이 좋은 성적을 나타낸다. 특히 어려움이 가중된 올해(3/4분기까지)의 실적을 보면 대현의 성적이 크게 좋아졌음을 할 수있다.
지속 가능성을 보기위해 이 결과를 다시 지난 2010년과 비교해 보면 그 양상은 더욱 뚜렷해진다. 한국 패션의 리더십이 크게 바뀐 지난 5년 전과 현재를 비교할 때 가장 가파른 성장세와 견실함을 동시에 나타낸 기업은 K2코리아, 성주디앤디, 데상트코리아, ABC마트코리아, 블랙야크 등으로 나타난다. 시장의 격변기를 꾸준히 견뎌오며 미래를 위한 준비를 해온 지속가능성을 보여주는 기업이라 할만 하다.
에프알엘코리아는 실제 매출성장으로 보나 이익액 기준으로 보나 가장 폭발적인 성장세를 나타내고 있다. 그만큼 국내 기업들의 셰어를 급격히 잠식했다는 것으로도 풀이할 수 있다.
서프라이즈 데상트코리아! 한국 대표기업으로
자본의 시대를 풍미한 대기업들도 성적이 크게 엇갈리고 2000년대 중반 한국 패션을 견인해 온 매스밸류 대표주자인 형지그룹과 세정·신성통상의 경우도 지난 수년간 급 성장해 왔지만 최근 들어 수익성이 급격히 악화됐다. 또한 지난 수년간 국내 패션산업을 선도하고 성장을 견인해 온 아웃도어 업체들의 상황 역시 지난 3년간 명암이 엇갈린다. 케이투코리아를 제외하고는 대부분의 업체들의 수익성이 크게 악화했다.
가장 놀라운 것은 데상트코리아(대표 김훈도)다. 이 기업은 지난 2010년 매출액 기준 36위(약 2000억원)에 랭크됐으나 2015년에는 6500억원으로 9위까지 훌쩍 뛰어올랐다. 영업이익 역시 놀라운 점프를 보였다. 2009년 129억원에서 2015년 842억으로 무려 7배 가까이 상승했다. 국내 최우량 기업이라 해도 과언이 아니다. 데상트코리아는 지난 2015년을 기점으로 데상트재팬의 매출(5000억원)을 넘어섰다. 한국 매출 증가의 원인은 상품개발과 경영의 현지화다. 특히 신발 판매가 주효했다.
데상트코리아는 한국 시장 내 폭발적 성장에 기인한 경영 능력을 인정받아 올 1월부터 데상트의 글로벌 전개권을 맡아 운영하고 있다. 지난해 1월 '데상트 글로벌 리테일 주식회사(Descente Global Retail LTD.)'를 서울에 설립하고 세계 각국에서 「데상트」의 브랜드 사업 확대를 목표로 글로벌 사업을 시작했다. 데상트코리아의 수장 김훈도 사장이 운영을 맡았다.
해외 법인이 글로벌 사업권 맡은 이례적 사례
데상트 글로벌 리테일 설립은 해외 패션 회사의 한국법인이 글로벌사업 운영을 주도하는 이례적인 사례다. 양국이 사업 협력을 통해 수익을 창출하게 되는 Globalization 3.0*시대를 열었다는 점에서 매우 의미가 있다. 유럽과 홍콩에 대한 홀세일과 함께 독일·영국·중국 주요 도시에 직영점을 출점하는 등 유럽과 중국 현지 사업도 시작했다.
데상트의 영업은 깐깐하기로 유명하다. 목표를 세우면 아무리 시장이 좋아도 매장을 더 열지 않는다. 물건을 더 많이 판다는 것은 그만큼 조직과 모든 것이 더 필요해졌음을 의미한다는 사실을 잘 알고 있는 것이다. 그동안 성장기를 지내오며 확장 중심, 볼륨 위주의 영업 방식이 몸에 밴 국내 기업들은 빠르고 유연하다는 장점이 있지만 베이스가 약하다. 막상 5년 뒤나 10년 뒤에 지속될 수 있는 지속가능함에 대해서는 불투명하다는 것이다.
반면 데상트의 경영 방식은 일본 기업 특유의 견고함과 함께 시장의 한계를 미리 준비하거나 언젠가 올 위기에 대해 대응하며 그 중간선을 잘 탄다는 평가를 받는다. 때로 기회이익을 약간 손해볼 수도 있지만 이것이 결국 지속가능한 강자가 될 수 있다.
글로벌 로컬 경계 사라지고 브랜드 인재 콘텐츠↑
4.0시대를 맞이하는 지금 한국 패션의 리더십은 △글로벌 파워(소싱& 마케팅) △시대에 맞는 포트폴리오 전략 △디지털 파워 3가지로 키워드가 모아진다. 데상트코리아의 경우에서 보듯이 탄탄한 기업 포트폴리오와 글로벌 디자인파워가 중요하다.
글로벌 마케팅 감각은 역시 이 시대의 새로운 리더십의 필수요건이다. 성주디앤디(대표 김성주)의 경우도 중국에서 1300억원이라는 든든한 글로벌 매출을 올리며 국내 시장은 철저하게 내실경영으로 돌아섰다. 성주디앤디는 중국시장에 이어 미국시장으로의 공격적인 행보를 보인다. 국내 유통은 강력한 반발에도 불구하고 백화점 유통비중을 급격히 줄이고 효율매장과 직영매장 중심으로 재정비했다.
큰 무리가 따랐지만 결국 이것이 내수 시장의 수익성을 높이는 역할을 했음은 분명하다. 다만 내수 시장에서의 리더십에는 좀 문제가 있어 보인다. 안방에서 로열티를 잃었을 때, 그리고 한국시장에서의 포지션이 아시아와 중국시장에 주는 영향력을 생각해볼 때 이는 간단한 일이 아니다.
성주디앤디, 글로벌 비상 후 국내는 내실경영
에이비씨마트(대표 이기호)의 경우 리테일 파워가 돋보이는 기업이다. 과감한 투자와 다른 회사와는 다른 역발상으로 2등과의 격차를 크게 벌린 것이 2008년 금융위기 때다. 그때 명동건물도 매입했고, 역 앞과 대형 상권 등 10위권에 드는 좋은 매장은 모두 그때 오픈했다. '위기를 기회로 삼는다'는 식이라고 할까.
리테일 파워를 높인 후에 최근에는 가성비 좋은 PB 「누오보」와 「호킨스」로 자체 매출도 거의 전체의 40~50%까지 높여 수익성을 끌어올렸다. 철저한 현장주의 정신과 함께 이룬 성공체험을 바탕으로 자신감이 충만해 보인다.
아직 지속가능성을 담보하기는 어렵지만 현재 도전이 진행중인 기업들도 있다. 블랙야크는 아웃도어의 시대를 지나면서도 지속적으로 성장동력을 잘 찾아가고 있는 것으로 보인다. 여전히 공격의 고삐를 늦추지 않고 있으며 글로벌 진출에도 적극적이다. 글로벌 브랜드 「나우」 등을 M&A함으로써 미래를 위한 준비도 하고 있다. 다만 급격한 성장과 함께 남은 재고와 아웃도어 이후의 포트폴리오가 숙제로 남아있다.
ABC마트, 과감한 투자 현장주의로 A급 상권 장악
이랜드그룹의 내수사업인 이랜드월드(대표 김광래)의 경우 수익성이 악화됐으나 중국 매출이 2조원에 달한 점과 비즈니스 모델을 변화하려는 도전이 진행중이다. 이랜드는 최근 중국에서 패션기업을 넘어 유통으로 선회했으며 현재까지는 성공적인 결과치를 나타내고 있다.
이랜드월드는 최근 「미쏘」 「스파오」 등 완전히 SPA 브랜드 중심으로 정책을 선회, 새로운 도전에 들어갔다. 아직 이 전략을 성공이라 말하기 어려우나 존재감이 약한 50여개 기존 브랜드들과 맞바꿀 만큼 과감한 결론이라는 점에서 앞으로의 향방에 귀추가 주목된다.
다만 이랜드 국내 부문의 매출 내용을 들여다보면 20001아울렛 등 자체 유통을 통해 이익을 실현했다. 다른 유통이었으면 30% 이상의 유통수수료를 지불해야 하나 이랜드는 홈그라운드의 강점을 충분히 활용했다. 평균 15%의 수수료만 지급하고 PC 구성에서도 가장 좋은 땅을 차지함으로써 유리한 고지를 확보한 것이 사실이다. 어찌 보면 이쪽 주머니의 이익을 저쪽으로 옮기는 양상이므로 패션 부문에서 발생한 이익은 액면가로만 평가하기엔 다소의 모순이 존재한다.
이랜드, 「미쏘」 「스파오」 등 SPA로 완전 선회
이랜드라는 우산 아래에서 여러개의 브랜드 군단이 모여서 성장한 것이 이랜드의 과거 파워이자 모델이었다면 하나하나의 스토어에 훨씬 포커스되는 최근에는 전국적인 명성이 아니라 골목 안의 강자가 생기는 세상이다. 전체로 보면 대기업이지만 하나하나 놓고 볼 때 작은 브랜드 여러 개로 미래를 담보할 수는 없다는 것이다.
이런 면에서 7개의 SPA 브랜드를 집중 육성한다는 정책 발표와 함께 여기에 명운을 건 듯하다. 「미쏘」나 「스파오」는 아직 성패를 말하기 이르지만 분명한 것은 조 단위 회사가 이런 큰 실험을 한다는 면에서 향후 행보는 주목할만 하다.
다만 과거에는 100억짜리 회사보다 1조원짜리 회사가 훨씬 안정적인 시대였다면 이제 크기가 안정을 담보하는 세상은 아니다. 따라서 자신의 체형을 바꾸는 과감한 시도를 하는 기업들의 미래는 아직 평가하기에는 이르지만 변화하지않으면 미래가 없다는 면에서 필수적인 선택이 아닐까.
신성통상, 글로벌 소싱파워 장점으로 「탑텐」 도전
신성통상(대표 염태순)의 경우 「탑텐」을 통한 실험은 현재진행형이다. 이 회사의 경우 글로벌 소싱이라는 자사의 강점을 활용해 타사가 흉내낼 수 없는 제조 노하우를 볼륨브랜드로 풀어내고 있다는 면에서 주목할만 하다.
신성통상은 미얀마 공장의 미국 수출이 불가능할 시기에 땅과 공장을 선점, 이를 베팅해서 성공했다. 이 경쟁력으로 「유니클로」보다 더 높은 가격경쟁력을 발휘할 수 있다는 생각에 시작한 것이 바로 「탑텐」이다.
이밖에 비교적 우량주로 나타난 기업들의 면면을 보면 △디자인을 바탕으로 한 소프트웨어+시스템(한섬) △온라인 기반을 선점한 LF △탄탄한 포트폴리오로 전환한 F&F 등으로 모아진다. 대기업군에서는 수익성은 악화했지만 SI가 자기 위치를 어느 정도 유지하고 있다.
온라인 사업 3000억원 총알 장진 LF 기대주
SI(대표 최홍성)의 경우 역시 수입 브랜드군과 함께 아웃도어 브랜드의 실패로 인해 수익성이 악화됨에도 흔들리지 않는 것은 탄탄한 내수사업의 성과에다 톰보이 인수로 인한 매출 견인 때문으로 평가된다. 라이프스타일 「자주」와 코스메틱에 대한 투자도 주목할만 하다.
물론 톰보이는 과거 2500억원 규모까지 성장했던 과거를 기억하면 현재 1000억원 규모면 아직도 정상화됐다고 보기에는 애매한 면이 있지만 M&A 후 브랜드의 리더십을 되찾았다는 면에서는 높이 평가할만 하다. 다만 대기업들의 전쟁에서 가장 공격적이고 조직적인 리더십을 발휘했던 SI가 최근 들어 동력을 잃고 너무 안정성 위주로 가는 모습은 안타깝다.
LF(대표 오규식)의 경우 성적표는 별로 좋지않지만 온라인 비즈니스에 일찍이 투자한 결과는 역시 주목할 만하다. LF는 국내 패션 기업들 중 가장 빠른 온라인 비즈니스를 구축, 3000억원의 매출규모를 온라인에서 만들어낸다. 전체 유통의 40%를 온라인이 차지할 정도로 커진 이즈음, 온라인의 투자를 끝낸 기업은 이제 막대한 투자가 시작된 회사와는 비교가 되지않는다. LF는 지난 수년간 온라인으로 전환하기 위한 실험을 많이 했다. 엘에프몰은 자체 브랜드 외에 스스로 유통이 돼 가고 있다는 것은 큰 의미를 갖는다.
영원한 우량주 한섬? 성장동력도 계속 만들어내
대기업 회사 중 유일하게 오너가 직접 투자해서 실험하고 데이터를 쌓아 갔다는 면에서 가장 시대변화에 빠른 대응을 하는 것은 엄청난 장점이다. 온라인 이외에도 스포츠 사업, 스포츠 유통, 글로벌 소싱, SCM 등 그동안 LF가 해온 실험과 도전이나 시행착오는 많은 어려움과 함께 내부 혼란을 가져오기도 했다. 다만 이런 시행착오들이 조직 내부에 양질의 데이터로 축적돼 있어 미래를 위한 소스로 활용되고 있느냐는 부분에서는 의문이 남는다.
한섬의 경우 오랫동안 우량주의 자리를 놓치지 않고 있다. M&A해서 우량화된 가장 좋은 모범 케이스임에 분명하다. 탄탄한 감성에 조직력과 자본력, 유통파워까지 더해진 한섬은 요즘 시장에서 독야청청이다. 공격적인 모습도 보기 좋다. 최근 한섬은 브랜드별 사업은 우수하나 총체적인 감성관리가 약화되다 보니 자사 내 경쟁 심화와 함께 브랜드별 카니발리제이션이 우려된다.
베이직하우스(대표 우종완)의 경우 내수 성적은 좋지 않게 나타나고 있지만 가장 중요한 화두 중 하나인 '글로벌'이라는 면에서 달리 봐야 한다. 한국 시장만 놓고 본다면 한계를 드러내지만 중국에 5000억원 규모의 회사를 구축했기 때문이다. 최근 들어 다시 내수시장의 정상화에 집중하는 분위기다.
각자 강점 활용 자신에 최적화된 성장 동력을
더불어 크건 작건 이제 국경 없는 사회가 된 지금, 작은 회사도 글로벌적인 관점에서 운영해야 한다는 것이 지금 시대가 원하는 리더십이다. ‘내 골목만 지키면 된다’는 식의 생각은 이제 끝났다. 이제는 도저히 골목을 지킬 수도, 지켜지지도 않는 시대다. 이런면에서 4.0시대에 맞게 자신에게 가장 최적화된 모델을 갖고, 전문기업은 전문기업답게 대기업은 대기업에 맞는 모델로 변신해 가야만 하는 시점이다.
지금 큰 도전을 하는 기업들의 경우 돌파가 되거나 혹은 반대로 좋지않은 결과가 나올 수도 있다. 하지만 한 가지 분명한 것은 가만히만 있어도 자멸의 순간이 다가오는 지금 이런 도전은 가치가 있다는 점이다. 어떤 모델을 가지고 체질을 전환할 것인가. 2017년을 맞이하며 우리 모두가 풀어야할 숙제다.
*Globalization 3.0 시대 : OEM 수출은 국내 패션 기업의 해외 진출 1세대(Globalization 1.0)에 해당한다. 국내 패션 기업의 자사 브랜드를 통한 해외진출이나 해외브랜드 사업권 인수 후 해외진출이 바로 2세대(Globalization 2.0/ Eland, New Balance, MCM)다. 데상트코리아는 해외 패션 회사와 국내 지사가 합자해 해외 진출(Globalization 3.0)을 하는 이례적인 사례로 볼 수 있다. 기존 국내에서 소비만을 일으키던 수입 브랜드의 기능에서 탈피, 해외 본사와 국내지사의 협력을 통해 양국의 수출 증대를 통해 수익을 창출하는 방식을 보여줄 것으로 기대된다.
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**패션비즈 12월호에 게재된 기사입니다.
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