Fashion Report
< Childrenswear >
새 변신 이끈 이윤정 · 박선희 콤비
새 변신 이끈 이윤정 · 박선희 콤비
단일 브랜드 무냐무냐 1000억 자신
Wednesday, Jan. 11, 2023 | 정효신 기자, hyo@fashionbiz.co.kr
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유아동 내의 전문기업 지비스타일의 변신이 새롭다. 지난 2017년 700억대를 정점으로 찍고 현재는 300억대로 절반 가까이 몸집을 줄인 이 회사는 5년여간의 대수술을 끝내고 다시 비상할 준비를 마쳤다. 지난 2021년 압구정 로데오거리에 아담한 사옥을 매입해 리모델링까지 마친 이 회사는 마치 스타트업과 같은 산뜻한 기업 문화를 뽐내고 있다.
33년 차 유아동 내의 전문기업 지비스타일(회장 박용주)은 지난 5년여 동안 대규모 구조조정을 거치며 세대교체를 이뤘다. 근속연수가 평균 15년에 이를 정도로 안정적이고 전통적인 회사였던 지비스타일은 지난 2016년 이윤정 CEO가 회사를 맡으며 변화의 급물살을 탔다.
초기 CFO로 부임한 이 사장은 회계장부에서 말이 안 되는 숫자를 보게 됐다. 그가 2016년 9월 입사한 뒤 다음 해 3월 직원 월급이 밀릴 정도로 회사의 자금 흐름이 좋지 않았는데도 직원들은 불평 한마디 하지 않았을 정도로 창업자인 박용주 회장에 대한 신망이 두터웠다.
박 회장은 개인 자산까지 모두 끌어모아 회사 경영난을 타개하기 위해 노력했다. 어느 정도 수습이 된 이후에는 이 사장에게 경영을 모두 위임한 뒤 현재는 정신적 지주 역할만을 하고 있다.
이 사장은 각 부서가 제 기능을 하는 데 초점을 맞췄다. 30여 년을 이어온 국내 특유의 ‘정(情)’으로 하는 비즈니스 문화는 일단 제품을 납품하고 대금을 받지 못해 실질적인 적자를 이어왔다. 하지만 회계상으로는 흑자로 기록돼 대표조차 모르는 분식회계가 이뤄지고 있었다. 외부 전문가가 볼 때 신용도 체크는 필수인데 이런 형식적인 절차조차 생략되기 일쑤였다.
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90% 인원 구조조정, 통찰력 중심 세대교체
기존의 기준에서 최우수사원상을 받은 이가 새로 세팅한 인재상에 맞게 직무 능력을 평가했을 때는 하위 10%에 해당하는 C등급을 받는 등 회사의 효율과는 전혀 별개의 인재상을 추구하는 것도 문제였다. 위에서 내려온 오더를 성실하고 우직하게 수행한다고 해도 ‘통찰력’ 없이는 미래도 없다고 판단해 초강수를 뒀다. 실제 지비스타일 직원의 90% 이상이 바뀔 정도로 대대적인 인적 쇄신 작업과 구조조정 작업을 단행했다.
매출 정점을 찍은 2016년 793억으로 기록된 매출액과 100억대의 순이익이 실상은 적자였다. 현재는 무냐무냐 단일 브랜드로 150억 매출을 올리며 자산 350억대의 재무 건전성이 높은 구조로 세팅했다. 당시 여기저기 손을 뻗쳤던 유아동 뷰티사업과 중국 법인을 과감하게 정리하고 사업의 본질인 유아동 내의류에 집중했다.
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프레스티지 & 매스 마켓 이원화 동시 공략
국내 상위 10~20%를 타깃으로 하는 프레스티지 ‘무냐무냐’와 각 가정에 모두 보급하기 위한 대중적 ‘첨이첨이’의 브랜드 포지셔닝을 명확하게 세팅하면서 새출발했다. 전체 매출액에서 40~50%를 차지하는 유통 수수료를 줄이기 위해 코로나19 시기를 적극적으로 이용한 것도 하나의 방편이었다.
아동 내의류가 홈웨어인 만큼 코로나19 수혜 업종일 것이라는 생각과 달리 무냐무냐의 판매처가 주로 백화점 중심으로 형성되다 보니 초기에는 오프라인 매장에 사람이 줄자 직접적인 타격을 입었다. 이 시기를 이용해 비효율 백화점 매장 3분의 2가량을 대폭 정리했다.
또 무냐무냐에서 매출 외형을 늘리고 백화점 매출을 잡기 위해 기획했던 행사 상품을 모두 정리했다. 백화점 행사 상품은 기존 무냐무냐의 정상 상품 원단을 동일하게 사용하지만 여러 원단을 사용하지 않고 단일 원단을 사용한다는 차이점뿐이었다. 그렇다 보니 정상 상품 자체의 원가율도 높지 않은데 행사 상품의 경우 판매할수록 적자가 날 수밖에 없었다. 이런 행사 상품이 전체 매출의 50%를 차지했으니 점점 적자 폭은 늘어나고 무냐무냐의 소비자들에게도 정상 상품조차 외면받는 상황에 이른 것이다.
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百 비효율 매장 70% 중단, 적자 상품 정리
코로나19 기간에 저가 라인의 생산을 중단하고 고객이 이원화되는 것을 막고자 R&D에 더욱 힘을 썼다. 이 때문에 이전에 비해 기능성과 디자인 퀄리티는 올라가면서도 원가율을 방어할 수 있었다. 국내에서뿐 아니라 해외에서도 같은 퀄리티의 상품이 국내보다 2~3배 가격으로도 비싸게 팔리는 것을 생각해 적극적으로 해외 진출을 고려 중이다.
이뿐만 아니라 마트와 아울렛 위주로 꾸리던 첨이첨이가 마트 내 유아동 PC 정리로 점차 매장을 정리하고 뉴코아 매장만을 남겼다. 첨이첨이는 무냐무냐에 비해 60% 낮은 원가율에 합리적인 가격대로 제안하며 향후 온라인 채널 위주로 전개한다는 계획이다.
글로벌 시장은 중국이 가장 탐나는 시장이기는 하지만 정치적 불안정성과 이전에 현지 법인 실패에서 얻은 경험을 바탕으로 일본과 대만 시장을 먼저 겨냥한다. 이전과는 달리 직접 운영하기보다는 현지 사정을 잘 아는 파트너와 손을 잡고 프레스티지 브랜드로 브랜딩에 집중하면서 육성할 예정이다.
일본 시장은 빠르면 2023년 S/S 시즌에 진출한다. 이후 탐나는 시장은 대만이다. 내년 S/S 시즌을 목표로 준비 중이며 이후에는 대만과 같은 온화한 날씨의 동남아를 캐시카우 시장으로 보고 있다. 싱가포르와 두바이 등 온난한 기후에 소비 여력이 큰 마켓에서는 내의로 입지 않고 외출복으로도 입을 수 있기 때문이다. 이는 곧 무냐무냐의 디자인력이 아우터로 입어도 손색없을 만큼 향상됐다는 방증이기도 하다.
이 기사는 패션비즈 2023년 1월호에 게재된 내용입니다.
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33년 차 유아동 내의 전문기업 지비스타일(회장 박용주)은 지난 5년여 동안 대규모 구조조정을 거치며 세대교체를 이뤘다. 근속연수가 평균 15년에 이를 정도로 안정적이고 전통적인 회사였던 지비스타일은 지난 2016년 이윤정 CEO가 회사를 맡으며 변화의 급물살을 탔다.
초기 CFO로 부임한 이 사장은 회계장부에서 말이 안 되는 숫자를 보게 됐다. 그가 2016년 9월 입사한 뒤 다음 해 3월 직원 월급이 밀릴 정도로 회사의 자금 흐름이 좋지 않았는데도 직원들은 불평 한마디 하지 않았을 정도로 창업자인 박용주 회장에 대한 신망이 두터웠다.
박 회장은 개인 자산까지 모두 끌어모아 회사 경영난을 타개하기 위해 노력했다. 어느 정도 수습이 된 이후에는 이 사장에게 경영을 모두 위임한 뒤 현재는 정신적 지주 역할만을 하고 있다.
이 사장은 각 부서가 제 기능을 하는 데 초점을 맞췄다. 30여 년을 이어온 국내 특유의 ‘정(情)’으로 하는 비즈니스 문화는 일단 제품을 납품하고 대금을 받지 못해 실질적인 적자를 이어왔다. 하지만 회계상으로는 흑자로 기록돼 대표조차 모르는 분식회계가 이뤄지고 있었다. 외부 전문가가 볼 때 신용도 체크는 필수인데 이런 형식적인 절차조차 생략되기 일쑤였다.
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기존의 기준에서 최우수사원상을 받은 이가 새로 세팅한 인재상에 맞게 직무 능력을 평가했을 때는 하위 10%에 해당하는 C등급을 받는 등 회사의 효율과는 전혀 별개의 인재상을 추구하는 것도 문제였다. 위에서 내려온 오더를 성실하고 우직하게 수행한다고 해도 ‘통찰력’ 없이는 미래도 없다고 판단해 초강수를 뒀다. 실제 지비스타일 직원의 90% 이상이 바뀔 정도로 대대적인 인적 쇄신 작업과 구조조정 작업을 단행했다.
매출 정점을 찍은 2016년 793억으로 기록된 매출액과 100억대의 순이익이 실상은 적자였다. 현재는 무냐무냐 단일 브랜드로 150억 매출을 올리며 자산 350억대의 재무 건전성이 높은 구조로 세팅했다. 당시 여기저기 손을 뻗쳤던 유아동 뷰티사업과 중국 법인을 과감하게 정리하고 사업의 본질인 유아동 내의류에 집중했다.
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프레스티지 & 매스 마켓 이원화 동시 공략
국내 상위 10~20%를 타깃으로 하는 프레스티지 ‘무냐무냐’와 각 가정에 모두 보급하기 위한 대중적 ‘첨이첨이’의 브랜드 포지셔닝을 명확하게 세팅하면서 새출발했다. 전체 매출액에서 40~50%를 차지하는 유통 수수료를 줄이기 위해 코로나19 시기를 적극적으로 이용한 것도 하나의 방편이었다.
아동 내의류가 홈웨어인 만큼 코로나19 수혜 업종일 것이라는 생각과 달리 무냐무냐의 판매처가 주로 백화점 중심으로 형성되다 보니 초기에는 오프라인 매장에 사람이 줄자 직접적인 타격을 입었다. 이 시기를 이용해 비효율 백화점 매장 3분의 2가량을 대폭 정리했다.
또 무냐무냐에서 매출 외형을 늘리고 백화점 매출을 잡기 위해 기획했던 행사 상품을 모두 정리했다. 백화점 행사 상품은 기존 무냐무냐의 정상 상품 원단을 동일하게 사용하지만 여러 원단을 사용하지 않고 단일 원단을 사용한다는 차이점뿐이었다. 그렇다 보니 정상 상품 자체의 원가율도 높지 않은데 행사 상품의 경우 판매할수록 적자가 날 수밖에 없었다. 이런 행사 상품이 전체 매출의 50%를 차지했으니 점점 적자 폭은 늘어나고 무냐무냐의 소비자들에게도 정상 상품조차 외면받는 상황에 이른 것이다.
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百 비효율 매장 70% 중단, 적자 상품 정리
코로나19 기간에 저가 라인의 생산을 중단하고 고객이 이원화되는 것을 막고자 R&D에 더욱 힘을 썼다. 이 때문에 이전에 비해 기능성과 디자인 퀄리티는 올라가면서도 원가율을 방어할 수 있었다. 국내에서뿐 아니라 해외에서도 같은 퀄리티의 상품이 국내보다 2~3배 가격으로도 비싸게 팔리는 것을 생각해 적극적으로 해외 진출을 고려 중이다.
이뿐만 아니라 마트와 아울렛 위주로 꾸리던 첨이첨이가 마트 내 유아동 PC 정리로 점차 매장을 정리하고 뉴코아 매장만을 남겼다. 첨이첨이는 무냐무냐에 비해 60% 낮은 원가율에 합리적인 가격대로 제안하며 향후 온라인 채널 위주로 전개한다는 계획이다.
글로벌 시장은 중국이 가장 탐나는 시장이기는 하지만 정치적 불안정성과 이전에 현지 법인 실패에서 얻은 경험을 바탕으로 일본과 대만 시장을 먼저 겨냥한다. 이전과는 달리 직접 운영하기보다는 현지 사정을 잘 아는 파트너와 손을 잡고 프레스티지 브랜드로 브랜딩에 집중하면서 육성할 예정이다.
일본 시장은 빠르면 2023년 S/S 시즌에 진출한다. 이후 탐나는 시장은 대만이다. 내년 S/S 시즌을 목표로 준비 중이며 이후에는 대만과 같은 온화한 날씨의 동남아를 캐시카우 시장으로 보고 있다. 싱가포르와 두바이 등 온난한 기후에 소비 여력이 큰 마켓에서는 내의로 입지 않고 외출복으로도 입을 수 있기 때문이다. 이는 곧 무냐무냐의 디자인력이 아우터로 입어도 손색없을 만큼 향상됐다는 방증이기도 하다.
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이 기사는 패션비즈 2023년 1월호에 게재된 내용입니다.
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