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< Opinion >
이승훈ㅣ가천대 경영대학교 교수
Monday, Feb. 1, 2021 | 외고, mizkim@fashionbiz.co.kr
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플랫폼의 현재와 미래
2020년 하반기 애플의 기업가치는 인류역사상 처음으로 2조 달러를 넘어섰다. 1조 달러를 넘어선 지 채 1년이 지나지 않아 기업가치가 2 배 상승한 것이다. 구글 역시 우리가 알아차리지 못하는 사이에 1조 달러의 벽을 넘어섰다.
미국의 대다수 가정들은 매년 아마존 프라임을 구입하면서 거의 모든 상품을 아마존에서 구매하겠다고 약속하고 있다. 애플에 밀려 과거의 영화를 잃고 방황했던 마이크로소프트 역시 클라우드 시장을 석권하며 인프라 플랫폼 기업으로 다시 영광의 자리에 올라섰다. 이처럼 세계의 플랫폼 기업들은 거대한 ‘해자’를 쌓아가며 경쟁자들의 근접을 막고 있다.
한국의 쿠팡이나 카카오, 배달의민족 역시 각자의 영역에서 독점적인 플랫폼 기업의 지위를 얻기위해 막대한 투자와 함께 생존을 건 전투를 벌이고 있다. 알리바바와 텐센트 중심으로 모든 플랫폼 사업들이 집중돼 있는 중국은 그들만의 독특한 시장과 전략으로 플랫폼 시장을 만들어가고 있다.
플랫폼이라는 단어를 결정하는 단하나의 특징은 양면시장 지향이다. 기존의 기업들이 스스로가 공급자가 되어 고객을 지향했다면 플랫폼기업들은 공급자와 소비자양면을 모두 지향하고 있다는 점이다. 그 결과 이전에 없었던 비즈니스가 탄생한 것이다.
바로 구글과 페이스북과 같은 디지털 영역의 플랫폼들은 양면시장을 모두 개방함으로 빠른 속도로 규모를 확보했고 이를 통해 독점에 이르렀다.이들의 지식과 미디어 플랫폼으로서의 성공은 이러한 개방전략에 기인했다. 하지만 아마존은 거래 플랫폼의 특성상 완전한 개방을 선택하지는 않았다.
어마어마한 금액을 투자해 물류센터와 배송, 고객 인터페이스 그리고 다양한 서비스들을 만들어냈지만 그 핵심자산의 혜택을 아마존 프라임이라는 프로그램으로 제한된 공급자와 소비자에 한정하고 있다. 그 결과는 소비자들을 아마존이라는 플랫폼에 Lock-in하는 효과를 보이고, 거래 플랫폼의 품질을 떨어뜨릴 수 있는 공급자 플랫폼에서의 활동을 제한함으로써 플랫폼의 신뢰 수준을 높일 수 있었다.
플랫폼의 등장으로 주목되는 하나의 영역은 아마존이나 네이버 모두에서 보이듯이 고객의 데이터이다. 고객의 데이터가 플랫폼에 집중되기 시작했고 브랜드들의 힘은 눈에 띄게 줄어들기 시작했다.
나이키가 2019년말 아마존과의 이별을 선택한 것은 더 이상 아마존의 하나의 상품으로 취급받기 싫었기 때문이다. 나이키는 이제 다시 고객과 직접 커뮤니케이션 하기 위한 노력을 온오프라인에서 시작했다.
바로 나이키의 구독전략(Direct to Customer)이다. 플랫폼이 공격이라면 브랜드는 이제 방어에 나섰다. 현재는 플랫폼이 리드하고 있고 브랜드는 고전중이다. 고객 데이터 더 나아가 고객 네트워크 데이터를 앞에 둔 전쟁이 이제 막 시작된 듯하다.
■ PROFILE
· UC버클리 MBA 전공
· 2005년 싸이월드 본부장 / 네이트닷컴 본부장
· 2007년 SK텔레콤 인터넷 전략본부장 / 11번가 멜론 사업기획
· 2009년 인터파크 총괄사장
· 2012년 CJ그룹 경영연구소장
現 네모파트너즈 어드바이저그룹 대표 / 가천대학교 경영대학교 교수
이 기사는 패션비즈 2021년 2월호에 게재된 내용 입니다.
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2020년 하반기 애플의 기업가치는 인류역사상 처음으로 2조 달러를 넘어섰다. 1조 달러를 넘어선 지 채 1년이 지나지 않아 기업가치가 2 배 상승한 것이다. 구글 역시 우리가 알아차리지 못하는 사이에 1조 달러의 벽을 넘어섰다.
미국의 대다수 가정들은 매년 아마존 프라임을 구입하면서 거의 모든 상품을 아마존에서 구매하겠다고 약속하고 있다. 애플에 밀려 과거의 영화를 잃고 방황했던 마이크로소프트 역시 클라우드 시장을 석권하며 인프라 플랫폼 기업으로 다시 영광의 자리에 올라섰다. 이처럼 세계의 플랫폼 기업들은 거대한 ‘해자’를 쌓아가며 경쟁자들의 근접을 막고 있다.
한국의 쿠팡이나 카카오, 배달의민족 역시 각자의 영역에서 독점적인 플랫폼 기업의 지위를 얻기위해 막대한 투자와 함께 생존을 건 전투를 벌이고 있다. 알리바바와 텐센트 중심으로 모든 플랫폼 사업들이 집중돼 있는 중국은 그들만의 독특한 시장과 전략으로 플랫폼 시장을 만들어가고 있다.
플랫폼이라는 단어를 결정하는 단하나의 특징은 양면시장 지향이다. 기존의 기업들이 스스로가 공급자가 되어 고객을 지향했다면 플랫폼기업들은 공급자와 소비자양면을 모두 지향하고 있다는 점이다. 그 결과 이전에 없었던 비즈니스가 탄생한 것이다.
바로 구글과 페이스북과 같은 디지털 영역의 플랫폼들은 양면시장을 모두 개방함으로 빠른 속도로 규모를 확보했고 이를 통해 독점에 이르렀다.이들의 지식과 미디어 플랫폼으로서의 성공은 이러한 개방전략에 기인했다. 하지만 아마존은 거래 플랫폼의 특성상 완전한 개방을 선택하지는 않았다.
어마어마한 금액을 투자해 물류센터와 배송, 고객 인터페이스 그리고 다양한 서비스들을 만들어냈지만 그 핵심자산의 혜택을 아마존 프라임이라는 프로그램으로 제한된 공급자와 소비자에 한정하고 있다. 그 결과는 소비자들을 아마존이라는 플랫폼에 Lock-in하는 효과를 보이고, 거래 플랫폼의 품질을 떨어뜨릴 수 있는 공급자 플랫폼에서의 활동을 제한함으로써 플랫폼의 신뢰 수준을 높일 수 있었다.
플랫폼의 등장으로 주목되는 하나의 영역은 아마존이나 네이버 모두에서 보이듯이 고객의 데이터이다. 고객의 데이터가 플랫폼에 집중되기 시작했고 브랜드들의 힘은 눈에 띄게 줄어들기 시작했다.
나이키가 2019년말 아마존과의 이별을 선택한 것은 더 이상 아마존의 하나의 상품으로 취급받기 싫었기 때문이다. 나이키는 이제 다시 고객과 직접 커뮤니케이션 하기 위한 노력을 온오프라인에서 시작했다.
바로 나이키의 구독전략(Direct to Customer)이다. 플랫폼이 공격이라면 브랜드는 이제 방어에 나섰다. 현재는 플랫폼이 리드하고 있고 브랜드는 고전중이다. 고객 데이터 더 나아가 고객 네트워크 데이터를 앞에 둔 전쟁이 이제 막 시작된 듯하다.
■ PROFILE
· UC버클리 MBA 전공
· 2005년 싸이월드 본부장 / 네이트닷컴 본부장
· 2007년 SK텔레콤 인터넷 전략본부장 / 11번가 멜론 사업기획
· 2009년 인터파크 총괄사장
· 2012년 CJ그룹 경영연구소장
現 네모파트너즈 어드바이저그룹 대표 / 가천대학교 경영대학교 교수
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