기업 편집숍, ‘익스텐션 MD’ 확산

그동안 전개사에 따른 편집숍에 특징을 살펴봤다면 이번에는 MD 시각으로 편집숍을 살펴보려 한다. MD요소야 말로 그 숍의 색깔을 결정짓는 중요한 요소이며 소비자가 왜 그 숍을 가야 하는지 의미를 부여할 수 있는 이유이기 때문이다. 2000년 신세계인터내셔날의 ‘분더숍’, 한섬의 ‘무이’ 등을 시작으로 포문을 연 편집숍의 패러다임은 명품과 직수입, 고가의 브랜드라는 프리미엄을 넘어 2008년 ‘플로우’와 ‘에이랜드’를 기점으로 대중에게 어필할 수 있는 콘텐츠로 넘어왔다.

2011년 또 한번 새로운 국면을 맞이한 편집숍의 진화는 독립군 VS 기업군의 양상을 포착할 수 있다. 독립군은 소호 편집숍의 성격을 띤 형태로 개인 사업자가 작지만 강한 숍을 차별화된 MD뿐 아니라 퍼포먼스로 전개하는 무리(?)들이다. 기업군은 말 그대로 대기업을 비롯한 패션 전문 기업이 편집숍 비즈니스에 뛰어든 형태로 막대한 자본 투하로 자이언트 규모로 전개 중이다.

기발한 콘텐츠로 따지자면 독립군에 손을 들 수 있다. 생소하지만 입을 수 있는 아이템에 집중하고 실험적인 요소 또한 놓치지 않는다. MD에만 역량을 집중하는 것이 아니라 숍 내에서 추진하는 팝업 스토어, 디자이너 브랜드와 상생을 길을 모색하고 실천하는 재미있는 활동들로 눈길을 끈다. 본지에서는 6월호에 독립군 편집숍의 MD 패러다임을 소개한 것에 이어 7월호에는 패션 기업의 편집숍 현황과 그들이 편집숍에 열을 올리는 이유, 그리고 MD 특징 등을 살펴봤다.

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패션 기업들의 편집숍 비즈니스 참여 열풍이 뜨겁다. 한섬, 신세계인터내셔날, 제일모직 등에 의해 주도되는 등 명품 콘텐츠 전유물이었던 편집숍 비즈니스가 폭넓게 확산되고 있다. 가볍고 재미있는 콘텐츠로 외적인 이미지(?)를 갖추고 합리적인 소비를 즐길 수 있는 다양한 상품 구성까지 갖춰 대중을 겨냥한다.

이 새로운 흐름의 항해를 시작한 기업과 숍은 LG패션(대표 구본걸)의 ‘라움’과 팝업스토어에서 시작해 매장 내 숍인숍으로 전개 의지를 밝힌 ‘티움바이TNGT’이다. 보끄레머천다이징(대표 박영배)의 ‘코인코즈’, FGF(대표 최진원)의 ‘긱샵’에 이어 아이올리(대표 최윤준)의 ‘랩’, 제인세즈(대표 도상현)의 ‘제인세즈’ 등도 이 대열에 동참했다. 패션 전문 기업뿐 아니라 온라인 유통, 이업종에 종사하던 기업도 비즈니스에 합류했다. 아이에스이커머스(대표 김응수)의 ‘더블유컨셉스토어 프론트로우’, 동양메이저(대표 오태경)의 ‘매그앤매그’ 등도 패션 기업들과는 색다른 콘텐츠로 편집숍을 전개 중이다.

사이즈 제한이 없고 히트 아이템의 사이클이 길어 이점이 많은 패션잡화만 전문적으로 취급하는 편집숍도 등장했다. 전문 브랜드와 아이템만 갖춘 편집숍도 출현했다. 백랩(대표 박선순)의 ‘유빅라이프’와 동인기연(대표 정인수)의 ‘아토판지아’ 등이다. 유수의 기업들이 이 같은 비즈니스의 패러다임을 연 배경은 무엇일까.


‘에이랜드’ 성장 보고 편집숍 시장 확신

가장 먼저 꼽을 수 있는 배경은 ‘에이랜드의 성공’ 때문이다. ‘에이랜드’를 통해 편집숍이 대중화될 수 있는 시장을 발견했고 이 같은 비즈니스 모델로 연간 400억~500억원의 매출액을 기대할 수 있다는 성장 볼륨도 확인했다. 두 번째 이유는 더 이상 단일 브랜드로 국내 유통을 뚫기가 쉽지 않은 환경이 됐기 때문이다.

한 기업에서 브랜드를 런칭해 시장에 안착시키기까지 2~3년이 소요되고 초기 투자비용만 볼륨규모에 따라 차이가 있지만 최소 50억원 이상이 추정된다. 설상가상으로 인지도 확산과 브랜딩의 과정이 까다롭고 다양해진 소비자 입맛을 맞추기가 여간 어려운 것이 아니다. 자이언트 편집숍은 자체 기획력을 바탕으로 사전 기획과 반응 생산을 추진해 기동력을 높이고 세계 각국의 수입 브랜드와 디자이너 브랜드 등을 통해 머천다이징한다. 이로써 연령대, 테이스트 등을 확대시켜 다양한 소비자를 흡수하고 있다.

이러한 편집숍의 강점이 패션기업들을 편집숍 열풍에 빠져 들게 만드는 이유로서 충분하다.
마지막으로 기업들의 편집숍 비즈니스의 활성화 배경에는 백화점과 상생을 위한 답이 숨겨져 있다. ‘랩’은 신세계백화점의 권유와 기업의 의지가 맞물려 탄생됐고 ‘코인코즈’는 롯데백화점과 손잡았다. 그렇다면 백화점은 왜 패션 기업들에 편집숍을 제안한 것일까. 그동안 백화점은 고급화 & 명품화에 집중했다.

늙어버린(?) 百, 편집숍 통해 젊음 수혈

이 같은 정책에 따라 백화점마다 고급스러운 이미지를 완성했고 명품 시장을 키워갔다. 이로 인해 젊은 소비자를 잃었다. 줄어든 젊은 소비자를 공략하기 위한 여러 가지 움직임이 있었다. 스트리트 브랜드의 팝업스토어, 영플라자, 유플렉스 등 젊은 소비자를 겨냥한 전문 유통 채널도 신설했으나 그 공간에 구성할 MD는 한계가 있었다.

이러던 차에 편집숍의 기회를 엿보고 있던 기업들의 작전과 유통의 니즈가 맞아떨어졌다. 제품 기획력, 수입 브랜드를 전개하는 비즈니스의 경험을 가진 패션 전문 기업의 시스템을 활용하고자 하는 백화점의 필요조건이 맞아떨어져 오늘날 자이언트 기업들의 편집숍 비즈니스를 촉진했다.

패션 기업들 역시 편집숍을 전개하면서 얻는 이점도 다양하다. 홀세일 비즈니스로 움직이는 해외 브랜드 특성상 국내 브랜드에 비해 1~2년 빨리 기획한 상품을 미리 바잉할 수 있고 이 품목들을 직간접적으로 자사 브랜드 상품 기획에 반영할 수 있어 별도의 샘플 구매 비용을 축소할 수 있다. 이뿐만 아니라 해외 선진 브랜드들의 상품 기획 프로세스를 간접적으로 경험하며 시스템을 벤치마킹할 수 있는 기회로 삼을 수도 있다.


日 ‘빔스’식 라인 확장 MD 스타일 적극 수용

대부분의 자이언트 편집숍의 MD에서 나타난 특징은 일본의 ‘빔스’를 표방하고 있다는 점이다. ‘빔스’라는 이름 아래 무수한 가지들이 뻗어 나가는 식이다. 이 가지들은 숍의 카테고리 역할뿐 아니라 하나의 브랜드로 다른 숍에도 전개할 수 있는 매뉴얼을 가졌는데 국내 자이언트 편집숍도 이 매뉴얼과 비슷한 모양새다. 특히 ‘코인코즈’와 ‘매그앤매그’가 유사한 방식이다. ‘코인코즈’는 북유럽 테마의 이미지를 지향하며 ‘메인 라벨이 ‘코인코즈’이고 올해 ‘팝코인코즈’를 선보일 계획이다.

‘코인코즈’는 해외 브랜드 소싱부터 디자이너 브랜드뿐 아니라 국내 시즌과 날씨, 동향에 맞는 반응 생산을 하우스 라벨(자체 기획 및 생산)로 특화했다. 그중 겨울 헤비 아우터 등은 자체적으로 기획해 상품군을 강화했다. ‘팝코인코즈’라는 세컨드 버전의 테이스트를 갖춘 숍은 롯데 영플라자를 중심으로 확대할 계획이다. 하우스 라벨 중심의 아이템 구성을 늘리고 ‘코인코즈’보다 15~30% 낮은 가격대로 책정해 대중을 겨냥한다.

‘매그앤매그(MAG/MAG)’가 MAG/OOO 등의 공식으로 확장한다. ‘매그앤매그’는 브랜드이자 숍, 콘텐츠, 프로젝트 등으로 존재한다. 하나의 캠페인이자 컬처 허브의 역할을 하며 브랜드와 스토어의 결합이 이루어진다. 콘텐츠와 패션의 결합, 컬처와 사람(디자이너 등)의 결합을 통해 상품으로 완성한다. 이 완성품은 ‘매그앤매그’ 태그를 달거나 ‘매그앤매그’ 숍에 담는다. ‘매그앤매그’는 태생이 독특하다. 온라인에서 만들어진 탄탄한 이미지가 신사동 가로수길에서 폭발력을 가졌다. 이 같은 탄탄한 이미지 아래 「매그앤매그」라는 자체적인 의류 라인으로 차별화 공식을 갖췄다. 자체 제작은 다이마루 중심의 베이직 스타일이 다수며 다른 편집숍에도 유통되고 있어 보다 강력한 상품 콘텐츠가 요구된다.


百, 파격적인 수수료로 편집숍 유치를

편집숍은 구성되는 콘텐츠가 다양한 만큼 넓은 면적을 필요로 한다. 넓은 면적은 숍마다 컨셉을 제대로 보여주고 다양한 상품을 구성하기 위한 필수조건이다. 이 때문에 세계적으로 유명한 편집숍들의 출발은 스트리트였다. 국내 역시 ‘에이랜드’ 명동점이 1호점으로 문을 열면서 168개의 브랜드를 구성했다. 최근에는 팬시, 문구, 가구 등까지 구성해 다채로운 MD 접근이 눈에 띈다. 일 방문객만 50만명으로 집계되며 구전과 노출 효과 최대 지역이다.

하지만 자이언트 편집숍의 선택은 백화점이었다. 자이언트 편집숍이 백화점으로 간 까닭은 무엇일까. 초기 투자비용을 감당하기 힘든 이유도 있지만 수익률 때문에 백화점을 선택했다. 앞서 설명한 것처럼 백화점들마다 고급화를 넘어 젊은 고객층을 흡수하려고 나선 만큼 이 타깃을 잡기 위한 MD가 시급했다. 백화점들은 기발한 상품력과 아이디어를 다채롭고 구성한 편집숍을 유치하는 방식으로 차별화와 신선함을 꾀했다. 이 같은 유치 작전에 나선만큼 기업들에 주어진 수혜도 각별했다.

특히 수수료를 수입 브랜드 수준으로 낮췄고 인테리어 비용도 감당하겠다는 점포도 등장했다. 기업 입장에서는 로컬 브랜드로 신규 출점을 하는 것보다 ‘편집숍’이라는 이름으로 전개하는 비즈니스가 진입이 수월하고 시장 내 안착하기에 유리했던 것이다. 백화점들은 자기네 점포만 독점적으로 공급할 수 있는 숍들과 미팅하며 타진 중이다. 이미 ‘더블유컨셉스토어프론트로우’와 ‘매그앤매그’ 역시 사냥감에 올랐다. 어떤 방식으로 포획될지 미지수지만 가시화될 가능성은 높다.


편집숍 비즈니스, 주식 투자와 닮은꼴(?)

해외 선진 사례에서는 볼 수 없었던 기이한(?) 성장을 하는 국내 편집숍 시장, 과연 성장 가능성을 확신할 수 있을까. 익명을 요구한 롯데백화점 바이어는 “편집숍이 ‘다음 시장’임엔 분명하지만 의구심이 든다. 새로운 것을 찾아 다들 항해는 시작했는데 타던 배와 젖는 노는 똑같다”며 자이언트 편집숍의 현주소를 이야기했다.

김해련 트렌드포스트 대표는 “한국과 유사한 유통망의 발전 형태를 보이는 일본은 10여년 전 유통의 지각변동이 일어났다. 백화점 → 글로벌 SPA 브랜드 → 편집숍의 순서였다. 이 편집숍들은 보다 세분화된 타깃 설정과 현지 실정에 맞는 상품 구성으로 다양한 형태로 진화하며 소비자의 취향을 충족시켰다”며 “유사한 행보를 따르는 국내 상황 역시 고객의 니즈를 충족시킬 만한 대안의 비즈니스 모델이 편집숍이다”라고 설명했다.

동양메이저의 이의현 패션사업부문 팀장은 “100% 확신하는 시장이다. 정보의 유입량이 10년 전보다 40배 이상 늘었다. 그만큼 소비자는 더 많은 것을 보고 더 많은 것을 듣고 경험한다”며 “편집숍의 성공의 관건은 대응력이다. 브랜드 전개는 한 번 만들고 나면 적금처럼 수시 입출금이 힘들고 분산 투자도 힘들다.

반면 편집숍은 주식과 비슷한 생리 구조를 가졌다. 주 수익원 아래 다양한 잠재력을 가진 브랜드를 발굴하고 양성하는 몫까지 가졌다. 금융시장이 적금에서 주식으로 넘어온 지 100이 지난 만큼 패션도 마찬가지다. 패션이 한 국가를 지탱하는 사회의 구성 요소 중 일부이니만큼 이 같은 패러다임에 편승될 것”이라고 설명했다.