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‘원더플레이스’ 편집BIZ 히트!
Wednesday, Aug. 14, 2019 | 정효신 기자, hyo@fashionbiz.co.kr
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슈퍼바이저팀 활약, 올해 1900억 GO
■ 사진 설명: 원더플레이스 서울 홍대앞 매장
원더플레이스에서 도입한 슈퍼바이저 제도가 패션 리테일 업계에 새바람을 불러일으키고 있다.
기존 영업부가 하던 업무에 패션 전문성을 더해 61개 매장 중 58개점이 흑자를 내는 성과를 거뒀다.
여기에 체계적인 현장직원 교육을 위해 매장인사팀을 신설하는 등 파격적인 행보를 보인다.
영업부가 없는 패션 기업이 있다. 매장을 관리하는 것뿐 아니라 세일즈 프로모션을 기획하고, 신규매장 개설 및 폐점 등 패션기업의 최전방에서 활약하는 인력 없이 비즈니스를 할 수 있을까. 언뜻 체계가 잡히지 않은 신생 회사가 아닐까 하는 생각이 들지만 이곳은 지난해 61개 매장에서 매출 1450억을 기록한 패션 리테일 기업 원더플레이스(대표 김영한)다. 이 회사는 올해 유통망 10여개를 추가해 1900억원을 목표로 달린다.
지난 2017년 매장 40여개에서 지난해에 61개로, 다시 올해 상반기에만 3개의 매장(안양 로드점, 홈플러스 대구성서점, 창원 로드점)을 열었다. 이처럼 공격적으로 유통망 확대에 나선 이 회사는 가파른 성장세에 힘입어 매장을 효율적으로 관리하기 위해 영업부를 없앴다. 2016년부터 영업부 없이 슈퍼바이저팀을 신설 운영하고 있는 것이다. 매장이 늘어남에 따라 기존 영업부만으로는 매장 관리가 한계에 부닥쳤기 때문이다.
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인력 · VMD · 상품 관리 등 5 ~ 8개 매장 총괄
이런 과감한 결단에는 김영한 사장의 오랜 고민이 있었다. 기존 영업부의 인력은 패션에 대한 전문성이 떨어지다 보니 현장 이해도가 낮다는 점, 일반적인 브랜드와 달리 원더플레이스의 매장은 규모도 크고 판매하는 상품의 스타일 수도 현저히 많다는 점에서 일반적인 브랜드 영업과는 달라야 한다는 생각이었다. 또 현재 60여개 매장 중 10개를 제외한 50여개 매장이 모두 직영매장이라는 점도 타 브랜드와는 다른 방식을 찾아야 하는 주요한 요인이었다.
김 사장은 김강화 보그인터내셔날 대표와 인연을 맺은 2015년부터 슈퍼바이저팀에 대한 기획을 하며 인사총무팀 수장으로 손인호 이사를 영입하는 등 조직을 세팅해 나갔다. 단순히 매장과 본사의 가교 역할을 하는 영업부가 아니라, 매장 운영이 원활하도록 패션 전문가가 다방면에서 지원·감독하는 것이 이 프로젝트의 골자다. 한 명의 슈퍼바이저가 5~8개의 매장을 책임지고 매장 인력 관리, VMD, 상품관리까지 총괄하는 것이다.
2016년 2월에 출범한 이 팀의 실무를 위해 신성은 차장을 스카우트해 팀장으로 세우고 내부에서 베스트 매니저들을 선발해 팀을 꾸렸다. 매장 운영과 상품 관리 면에서 긍정적 효과가 즉각적으로 나타났다. 본사와 매장이 밀접해진 것은 물론이고, 인원을 최소화하면서도 효율을 높여 인건비가 절감됐으며, 업무 시스템도 체계화됐다. 직원 1명당 평균 15평의 매장 관리한 결과, 월 3000만원의 매출을 책임질 정도로 알짜 매장이 속출하는 등 성과가 나타났다.
그러나 1~2년 운영하다 보니 보완 · 개선해야 할 점들도 보였다. 전체 매장 중 적자 매장은 3곳에 불과할 정도로 기본적인 매장 운영 시스템의 효과가 보였지만, 그 안의 직원들에 대한 관리는 미비했던 것이다. 전체 직영 매장의 직원을 아웃소싱하지 않고 직접 채용하다 보니 매장 직원만 500명이나 되는 데다 정식 직원이 아닌 파트타임 스태프까지 포함하면 700명에 가까운 인력을 관리해야 했다.
작년 61개점 중 적자는 3곳뿐, 점별 상승세
결국 회사가 지속적으로 성장하기 위한 원동력은 ‘사람’이라는 결론에 도달했다. 소비자의 입장에서 볼 때 매장의 상태를 한 단계 업그레이드하고 최상으로 유지하기 위해서는 매장만을 위한 별도의 인사팀이 필요하다고 판단한 것. 이에 당시 슈퍼바이저팀장이던 신성은 차장은 다시 매장인사팀으로 자리를 옮겨 내부 디테일과 체계를 구축하라는 미션을 받게 된다.
점포의 운영관리뿐 아니라 매장 인사가 유기적으로 돌아갈 수 있는 기초를 마련한 것이다. 매장인사팀의 주요 업무는 매장 매니저들에 대한 월 마감 평가를 포함 그 외에 일반 스태프들을 위한 교육 등이 있다. 이 외에도 스태프부터 시작해서 매니저가 되고 슈퍼바이저가 될 때까지의 육성 경로와 여기에 필요한 교육 및 승격 프로그램, 발령 채용 등 매장 인력에 관한 모든 것을 관리한다고 보면 된다.
손인호 이사는 “아마 우리나라 어떤 회사에서도 매장 인사팀을 별도로 운영하는 곳은 없을 것”이라고 말했다. “일반적인 기업에서 인사팀이라고 하면 크게 ‘채용’과 ‘육성’이라는 두 개의 톱니바퀴로 굴러간다. 그동안 많은 회사, 특히 패션회사들 중 매장의 현장인원에 포커싱하는 곳은 많지 않았다. 하지만 실제로 소비자와 직접 만나는 스태프들이야말로 육성의 필요성이 큰 지점”이라고 설명한다.
직매장 공채 프로그램 도입, 30 : 1 경쟁률
이런 차원에서 현장 인사팀에서는 매니저 다음 직급인 팀장의 역할을 수행할 수 있는 인력을 발굴하기 위해 승격 프로그램을 진행하고 파트타임 스태프들의 잦은 입퇴사를 관리하는 등의 신경 쓰고 있다. 전체 매장 중 오래된 10개 정도는 중간관리로 운영되고 있어 별도의 교육이나 프로그램을 강요할 순 없지만, 월례 회의나 팀장 교육 등은 똑같이 진행하고 있다.
여기에 그치지 않고 점장 후보 직매장 공채 시스템을 야심차게 마련했다. 매장에서 월 마감 평가를 진행하면 부진 매장이 나오기도 하는데, 순환보직을 하는 것에도 한계가 있기 때문이다. 전체 매장이 61개에 직영 매장 매니저만 50명이다 보니 매니저들의 경력이나 역량에 따라 운영 상태의 편차가 심하다는 문제점이 발생한다. 매장 평가를 통해 S등급부터 D등급까지 나눠 순환보직을 유도하고 있기는 하지만, 기존의 매니저들이 동시에 퇴사를 하는 등 매니저 인력 수급에 문제가 생기기도 했다.
신 팀장은 “매장의 수만큼 매니저가 필요한데 매니저 후보군이라고 할 수 있는 팀장층이 약했다. 빠른 시간 내에 좋은 인력이 매니저까지 도달할 수 있게 하고자 공채를 진행했다”고 말한다. 공채를 통해 선발되면 총 1년 9개월의 과정을 거치며 처음엔 스태프로 입사하게 된다. 지난해 1월에 직매장 공채 시스템을 마련하고 1기를 선발해 현재까지 3기에 이르렀다.
■ 사진 설명: 매장에서 근무중인 민현석 원더플레이스 신세계 센텀점 매니저
민현석 원더플레이스 신세계 센텀점 매니저 성공 노하우
민현석 매니저는 원더플레이스 직매장 공채 1기 출신으로 패스트 트랙 과정을 거쳐 입사 1년이 채 되지 않아 매니저 직무를 수행하고 있다. 그는 지난해 2월 회사에 입사해 인턴, 일반 스태프, 팀장의 과정을 수행하던 중 패션에 대한 열정과 우수한 과제 · 업무 성과를 인정받았다.
특히 매장 운영을 감각적으로 하지 않고 매출에 관한 데이터를 작성하고 수치화했던 것이 그만의 강점으로 꼽혔다. 원더플레이스의 전 매장에는 매일 새로운 상품이 들어오며, 취급하는 SKU가 많기 때문에 각 브랜드와 상품에 대한 이해도는 필수적이다. 매니저의 가장 큰 역량은 ‘필업(Fill-Up)’이라고 한다.
소비자가 시착해 본 물건을 빠르게 정리해 매장 컨디션을 최상으로 유지하는 것도 중요하지만, 잘나가는 상품을 빠르게 보충해 판매 기회에 대한 로스를 줄여야 하기 때문이다. 그래서 매장 매출의 10~20%는 매니저가 책임진다는 말이 나올 정도다.
4층 규모 홍대점 월평균 12억, 전국 1위 매장
올해 3월에 진행한 공채 3기에서는 총 18명을 선발했는데, 전국에서 590명 이상의 지원자가 몰렸었다. 대부분 20대 중반의 패션디자인 관련 전공자들로, 유통 경력을 통해 소비자에 대한 서비스 마인드를 최우선으로 선발했다. 이 이사는 “굳이 패션이 아니더라도 영화관이나 드러그스토어 등에서 아르바이트를 한 경험이 있는 친구들이 많았다. 이미 원더플레이스에서 일하고 있는 내부 스태프 중에도 지원자가 많았다”고 말한다.
그 결과 매니저들의 평균 연령대가 30대 후반에서 30대 초반으로 낮아졌다. 매장의 평수도 넓고 여성복, 남성복, 브랜드, 잡화, PB 등 섹션도 많다 보니 매니저들은 체계적인 툴에 따라 직접적인 고객 응대를 할 수 있으면서도 플로어에서 전체 직원을 핸들링할 수 있어야 한다. 이러한 젊은 매니저들이 늘어남에 따라 매출도 함께 늘었다.
현재 이 회사의 매장인사팀은 사업부가 아닌 인사총무부 소속이다. 이에 대해 손 이사는 “아직은 인큐베이팅 단계인 매장인사팀은 언젠가 완전한 모양새를 갖춰서 사업부로 이전할 것”이라 말하며 “전문성을 갖추기 위해 현재는 인사총무부에 있지만 한 회사 내에서 사업부와 지원부서가 유기적으로 협력 · 감시하며 성장한다는 것이 바로 원더플레이스의 저력”이라고 덧붙였다.
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■ 사진 설명: 원더플레이스 서울 홍대앞 매장
원더플레이스에서 도입한 슈퍼바이저 제도가 패션 리테일 업계에 새바람을 불러일으키고 있다.
기존 영업부가 하던 업무에 패션 전문성을 더해 61개 매장 중 58개점이 흑자를 내는 성과를 거뒀다.
여기에 체계적인 현장직원 교육을 위해 매장인사팀을 신설하는 등 파격적인 행보를 보인다.
영업부가 없는 패션 기업이 있다. 매장을 관리하는 것뿐 아니라 세일즈 프로모션을 기획하고, 신규매장 개설 및 폐점 등 패션기업의 최전방에서 활약하는 인력 없이 비즈니스를 할 수 있을까. 언뜻 체계가 잡히지 않은 신생 회사가 아닐까 하는 생각이 들지만 이곳은 지난해 61개 매장에서 매출 1450억을 기록한 패션 리테일 기업 원더플레이스(대표 김영한)다. 이 회사는 올해 유통망 10여개를 추가해 1900억원을 목표로 달린다.
지난 2017년 매장 40여개에서 지난해에 61개로, 다시 올해 상반기에만 3개의 매장(안양 로드점, 홈플러스 대구성서점, 창원 로드점)을 열었다. 이처럼 공격적으로 유통망 확대에 나선 이 회사는 가파른 성장세에 힘입어 매장을 효율적으로 관리하기 위해 영업부를 없앴다. 2016년부터 영업부 없이 슈퍼바이저팀을 신설 운영하고 있는 것이다. 매장이 늘어남에 따라 기존 영업부만으로는 매장 관리가 한계에 부닥쳤기 때문이다.
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인력 · VMD · 상품 관리 등 5 ~ 8개 매장 총괄
이런 과감한 결단에는 김영한 사장의 오랜 고민이 있었다. 기존 영업부의 인력은 패션에 대한 전문성이 떨어지다 보니 현장 이해도가 낮다는 점, 일반적인 브랜드와 달리 원더플레이스의 매장은 규모도 크고 판매하는 상품의 스타일 수도 현저히 많다는 점에서 일반적인 브랜드 영업과는 달라야 한다는 생각이었다. 또 현재 60여개 매장 중 10개를 제외한 50여개 매장이 모두 직영매장이라는 점도 타 브랜드와는 다른 방식을 찾아야 하는 주요한 요인이었다.
김 사장은 김강화 보그인터내셔날 대표와 인연을 맺은 2015년부터 슈퍼바이저팀에 대한 기획을 하며 인사총무팀 수장으로 손인호 이사를 영입하는 등 조직을 세팅해 나갔다. 단순히 매장과 본사의 가교 역할을 하는 영업부가 아니라, 매장 운영이 원활하도록 패션 전문가가 다방면에서 지원·감독하는 것이 이 프로젝트의 골자다. 한 명의 슈퍼바이저가 5~8개의 매장을 책임지고 매장 인력 관리, VMD, 상품관리까지 총괄하는 것이다.
2016년 2월에 출범한 이 팀의 실무를 위해 신성은 차장을 스카우트해 팀장으로 세우고 내부에서 베스트 매니저들을 선발해 팀을 꾸렸다. 매장 운영과 상품 관리 면에서 긍정적 효과가 즉각적으로 나타났다. 본사와 매장이 밀접해진 것은 물론이고, 인원을 최소화하면서도 효율을 높여 인건비가 절감됐으며, 업무 시스템도 체계화됐다. 직원 1명당 평균 15평의 매장 관리한 결과, 월 3000만원의 매출을 책임질 정도로 알짜 매장이 속출하는 등 성과가 나타났다.
그러나 1~2년 운영하다 보니 보완 · 개선해야 할 점들도 보였다. 전체 매장 중 적자 매장은 3곳에 불과할 정도로 기본적인 매장 운영 시스템의 효과가 보였지만, 그 안의 직원들에 대한 관리는 미비했던 것이다. 전체 직영 매장의 직원을 아웃소싱하지 않고 직접 채용하다 보니 매장 직원만 500명이나 되는 데다 정식 직원이 아닌 파트타임 스태프까지 포함하면 700명에 가까운 인력을 관리해야 했다.
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작년 61개점 중 적자는 3곳뿐, 점별 상승세
결국 회사가 지속적으로 성장하기 위한 원동력은 ‘사람’이라는 결론에 도달했다. 소비자의 입장에서 볼 때 매장의 상태를 한 단계 업그레이드하고 최상으로 유지하기 위해서는 매장만을 위한 별도의 인사팀이 필요하다고 판단한 것. 이에 당시 슈퍼바이저팀장이던 신성은 차장은 다시 매장인사팀으로 자리를 옮겨 내부 디테일과 체계를 구축하라는 미션을 받게 된다.
점포의 운영관리뿐 아니라 매장 인사가 유기적으로 돌아갈 수 있는 기초를 마련한 것이다. 매장인사팀의 주요 업무는 매장 매니저들에 대한 월 마감 평가를 포함 그 외에 일반 스태프들을 위한 교육 등이 있다. 이 외에도 스태프부터 시작해서 매니저가 되고 슈퍼바이저가 될 때까지의 육성 경로와 여기에 필요한 교육 및 승격 프로그램, 발령 채용 등 매장 인력에 관한 모든 것을 관리한다고 보면 된다.
손인호 이사는 “아마 우리나라 어떤 회사에서도 매장 인사팀을 별도로 운영하는 곳은 없을 것”이라고 말했다. “일반적인 기업에서 인사팀이라고 하면 크게 ‘채용’과 ‘육성’이라는 두 개의 톱니바퀴로 굴러간다. 그동안 많은 회사, 특히 패션회사들 중 매장의 현장인원에 포커싱하는 곳은 많지 않았다. 하지만 실제로 소비자와 직접 만나는 스태프들이야말로 육성의 필요성이 큰 지점”이라고 설명한다.
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직매장 공채 프로그램 도입, 30 : 1 경쟁률
이런 차원에서 현장 인사팀에서는 매니저 다음 직급인 팀장의 역할을 수행할 수 있는 인력을 발굴하기 위해 승격 프로그램을 진행하고 파트타임 스태프들의 잦은 입퇴사를 관리하는 등의 신경 쓰고 있다. 전체 매장 중 오래된 10개 정도는 중간관리로 운영되고 있어 별도의 교육이나 프로그램을 강요할 순 없지만, 월례 회의나 팀장 교육 등은 똑같이 진행하고 있다.
여기에 그치지 않고 점장 후보 직매장 공채 시스템을 야심차게 마련했다. 매장에서 월 마감 평가를 진행하면 부진 매장이 나오기도 하는데, 순환보직을 하는 것에도 한계가 있기 때문이다. 전체 매장이 61개에 직영 매장 매니저만 50명이다 보니 매니저들의 경력이나 역량에 따라 운영 상태의 편차가 심하다는 문제점이 발생한다. 매장 평가를 통해 S등급부터 D등급까지 나눠 순환보직을 유도하고 있기는 하지만, 기존의 매니저들이 동시에 퇴사를 하는 등 매니저 인력 수급에 문제가 생기기도 했다.
신 팀장은 “매장의 수만큼 매니저가 필요한데 매니저 후보군이라고 할 수 있는 팀장층이 약했다. 빠른 시간 내에 좋은 인력이 매니저까지 도달할 수 있게 하고자 공채를 진행했다”고 말한다. 공채를 통해 선발되면 총 1년 9개월의 과정을 거치며 처음엔 스태프로 입사하게 된다. 지난해 1월에 직매장 공채 시스템을 마련하고 1기를 선발해 현재까지 3기에 이르렀다.
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■ 사진 설명: 매장에서 근무중인 민현석 원더플레이스 신세계 센텀점 매니저
민현석 원더플레이스 신세계 센텀점 매니저 성공 노하우
민현석 매니저는 원더플레이스 직매장 공채 1기 출신으로 패스트 트랙 과정을 거쳐 입사 1년이 채 되지 않아 매니저 직무를 수행하고 있다. 그는 지난해 2월 회사에 입사해 인턴, 일반 스태프, 팀장의 과정을 수행하던 중 패션에 대한 열정과 우수한 과제 · 업무 성과를 인정받았다.
특히 매장 운영을 감각적으로 하지 않고 매출에 관한 데이터를 작성하고 수치화했던 것이 그만의 강점으로 꼽혔다. 원더플레이스의 전 매장에는 매일 새로운 상품이 들어오며, 취급하는 SKU가 많기 때문에 각 브랜드와 상품에 대한 이해도는 필수적이다. 매니저의 가장 큰 역량은 ‘필업(Fill-Up)’이라고 한다.
소비자가 시착해 본 물건을 빠르게 정리해 매장 컨디션을 최상으로 유지하는 것도 중요하지만, 잘나가는 상품을 빠르게 보충해 판매 기회에 대한 로스를 줄여야 하기 때문이다. 그래서 매장 매출의 10~20%는 매니저가 책임진다는 말이 나올 정도다.
4층 규모 홍대점 월평균 12억, 전국 1위 매장
올해 3월에 진행한 공채 3기에서는 총 18명을 선발했는데, 전국에서 590명 이상의 지원자가 몰렸었다. 대부분 20대 중반의 패션디자인 관련 전공자들로, 유통 경력을 통해 소비자에 대한 서비스 마인드를 최우선으로 선발했다. 이 이사는 “굳이 패션이 아니더라도 영화관이나 드러그스토어 등에서 아르바이트를 한 경험이 있는 친구들이 많았다. 이미 원더플레이스에서 일하고 있는 내부 스태프 중에도 지원자가 많았다”고 말한다.
그 결과 매니저들의 평균 연령대가 30대 후반에서 30대 초반으로 낮아졌다. 매장의 평수도 넓고 여성복, 남성복, 브랜드, 잡화, PB 등 섹션도 많다 보니 매니저들은 체계적인 툴에 따라 직접적인 고객 응대를 할 수 있으면서도 플로어에서 전체 직원을 핸들링할 수 있어야 한다. 이러한 젊은 매니저들이 늘어남에 따라 매출도 함께 늘었다.
현재 이 회사의 매장인사팀은 사업부가 아닌 인사총무부 소속이다. 이에 대해 손 이사는 “아직은 인큐베이팅 단계인 매장인사팀은 언젠가 완전한 모양새를 갖춰서 사업부로 이전할 것”이라 말하며 “전문성을 갖추기 위해 현재는 인사총무부에 있지만 한 회사 내에서 사업부와 지원부서가 유기적으로 협력 · 감시하며 성장한다는 것이 바로 원더플레이스의 저력”이라고 덧붙였다.
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■ 패션비즈 2019년 8월호에 게재된 기사입니다.
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