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원대연 한국패션협회 회장
Sunday, Dec. 10, 2006 | 외고, mizkim@fashionbiz.co.kr
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지금으로부터 10여년 전 제일모직 패션본부장으로 활동하던 시절이었다. 당시 제일모직은 일본의 다(多)브랜드 전략을 벤치마킹해 수없이 많은 브랜드를 갖고 있었다. 이는 국내의 다른 기업들도 마찬가지였다. 그 시절은 패션산업에 대한 역사도 짧고 그에 따른 노하우도 없었으므로 이웃 선진국인 일본의 경영방식은 국내 기업에 있어서는 바이블과 같아 누구의 비판도, 별다른 대안도 없이 모방하는 단계였다. 하지만 당장은 아니어도 ‘여러 자식 중 하나만 잘되면 그만’이라는 다브랜드 전략은 경쟁이 치열해지고 세계 유수의 브랜드가 속속 진입하고 있는 상황에서 장기적으로 수익성의 저하와 위험요소 증가 등의 문제 발생 소지가 있었다. 이러한 좋지 않은 상황에서 「브룩스힐」이라는 중저가 신사복이 출시된 후 4년 만에 첫 흑자를 기록했다. 당시 중저가 기성복들이 대량으로 생산돼 불티나게 팔리던 추세라 몇년 간 매출 이익면에서 큰 기대를 할 수 있는 사업 분야였다. 그러나 회사 전체로 봤을 때 이 브랜드의 존재가 도움이 될 것인가는 전혀 다른 문제였다.
한 개의 브랜드로서 흑자는 환영할 현상이지만, ‘고품질, 소량생산’의 고급 이미지를 추구하는 제일모직이라는 회사의 전통과 특성을 감안할 때 「브룩스힐」이라는 브랜드는 중저가 이미지로서 회사가 지향해야 할 방향과는 역행하므로 전 조직원의 혼란을 야기할 소지가 있었던 것이다.
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